Förutsättningar och metoder för praktikutvecklande möten

Att organisera praktikutvecklande möten kräver tydlig struktur och engagemang. Arbetet med skolors förbättringskapacitet gynnas särskilt med en gemensam helhetsidé, explicit förbättringsagenda och tydliga uppdrag för verksamhetens förbättringsagenter. Genom att bland annat fokusera på nyckelfaktorer som tydliga mål, aktivt deltagande, respektfullt klimat och struktur kan meningsfulla möten som bidrar till professionell utveckling och förbättrad undervisning skapas. Innehållet i texten belyser viktiga aspekter och strategier för utvecklingsarbete som i sin tur kan leda till en mer effektiv och framgångsrik skolkultur.

Ramverk för skolors förbättringskapacitet

Forskarna Niclas Rönnström och Jan Håkansson har tagit fram ett ramverk för skolors förbättringskapacitet där de beskriver de väsentliga aspekterna av arbetet med att förbättra skolor på skolenhetsnivå. De tar i sin tur stöd i forskning om skolutveckling och förbättringsledning. Ramverket är tänkt att kunna användas av rektorer och andra skolledare samt mellanledare, när de planerar, genomför och följer upp det lokala arbetet med att utveckla pedagogisk verksamhet. Rönnström och Håkansson beskriver fem aspekter av förbättringskapacitet, som kan vara både medel och mål i en skolas utvecklingsarbete. Aspekterna handlar om att aktivera en förbättringsagenda som anger riktning i förbättringsarbetet, att aktivera förbättringsagenter som på olika sätt deltar i och genomför arbetet, och att etablera en förbättringsorganisation som utgör den samordning och de forum som möjliggör gemensamt arbete. Det handlar också om att beakta skolans förbättringskultur och förbättringshistoria som utgör de lokala sociokulturella villkoren samt att initiera ändamålsenlig förbättringsledarskap och förbättringsprocesser för att iscensätta och leda förbättringsarbetet.

Förbättringsagenda

En förbättringsagenda är tänkt att ge riktning åt det lokala arbetet med att förbättra utbildningskvaliteten. Förbättringsagendan innefattar arbetet med målsättningar som anger vad som ska förbättras på olika nivåer inom skolenheten, och den analys som ligger bakom valda områden. En av de viktigaste förklaringarna till varför utvecklingsarbeten inte ger önskade resultat är att det saknas en gemensam bild av vad som behöver förbättras och hur. Delaktighet inom skolans alla nivåer är viktig och agendan bör kommuniceras så att alla förstår den och accepterar den. Agendan behöver omsättas i det praktiska arbetet, och där göras begriplig för att göra arbetet så tydligt som möjligt. Viktiga frågor att ställa sig kan vara:

• Vad är det som gör att vi tycker att problemet är angeläget?
• Vart ska vi och hur tar vi oss dit?
• Hur förstår var och en av oss problemet?
• Hur ser våra målformuleringar ut?
• Vad behöver förstärkas och förbättras?
• Vilka avgränsningar ska göras?
• Var är vi nu?
• Hur ser våra förbättringsprocesser ut?
• Hur sprider vi framgångsfaktorer?
  

Arbetet med en förbättringsagenda bör vara väl förankrad i skolans vision och riktning, alltså dess helhetsidé. Alla medarbetare bör vara medskapare av helhetsidén för att den ska övergå från idé till handling i vardagen.

Förbättringsagenter

Förbättringsagenternas mandat, kunskap och engagemang att faktiskt delta i arbetet är avgörande för framgången. De behöver också ha möjlighet att kunna prioritera och avsätta tid för att driva arbetet. I de flesta fall blir olika mellanledare en skolas förbättringsagenter. Mellanledarna kan vara arbetslagsledare, förstelärare, ämnesledare, ledare inom elevhälsan på fritidshemmet och så vidare. En mellanledares uppdrag sker både i ledarpraktiken och i lärarpraktiken vilket har visat sig vara en framgångsfaktor för utveckling. Att vara mellanledare kan ses som ett förhållningssätt där ledande sker i samspelet mellan kollegor, det vill säga att leda genom handling. Då mellanledare får verktyg och kunskaper i ledarskap har de större möjlighet att lyckas med sitt uppdrag och fokus bör ligga på metoder och förhållningssätt i ledarskapet och inte på personen som leder. Det är viktigt att mellanledare känner sin verksamhet väl och kan anpassa sitt arbete efter de behov och förutsättningar som finns då det blir utgångspunkten för hur arbetet kan organiseras och vilka metoder som bör användas. Mellanledare bör befinna sig i nära samspel med både rektor och kollegor då det får god effekt på utvecklingsarbetet. Om rektor, mellanledare och kollegiet inte samspelar kan det göra att utvecklingen avstannar eller inte sker mot de tänkta målet. Att leda utvecklingsprocesser innebär att leda lärande och mellanledare behöver hålla fokus på vissa delar för större utveckling och effekt på möten. Mellanledare behöver se till att behålla fokus på målen, att fokusera på andras lärande och utveckling, att uppmuntra kreativitet och nytänkande, att skapa förutsättningar för alla att bidra och att utmana och stödja kollegor. Därtill beskriver forskarna Lisbeth Gyllander Torkildsen och Jaana Nehez olika ledarkompetenser som sammantaget stödjer utveckling. Relationskompetens, förbättringskompetens, analyskompetens, systemkompetens och översättningskompetens där de senare två är centrala funktioner. Ledarkompetenserna är viktigt för att verkningsgraden av ett förbättringsarbete ska bli högre.

• Relationskompetens - förmåga att skapa goda relationer till berörda i ett utvecklingsarbete och att vara redo för det oväntade och kunna handla när det oförutsedda sker. Att ha relationskompetens innebär också retorik, gester, mimik och kroppsspråk och att vara lyhörd för emotionella signaler.
• Förbättringskompetens - förmåga att identifiera förbättringsbehoven och kunna välja ut och prioritera och att kunna planera, leda och driva förbättringsarbetet tillsammans med kollegor. Att ha förmågan att kunna lösa problem, bidra till kreativt tänkande, hantera motstånd och leda aktiviteter.
• Analyskompetens - förmåga att genomföra analyser som grund för utveckling. Det innebär bland annat att kunna samla in relevant data och information, bearbeta den på ett systematiskt sätt samt dra slutsatser och identifiera möjliga åtgärder.
• Systemkompetens - förmåga att se hur olika processer inom en skola hänger samman. Eftersom all personal inte alltid är involverade i alla processer behövs systemkompetens för att kunna se helheten för att undvika stuprörstänkande och subgrupperingar och agera för ett mer metodiskt arbete. Systemkompetens innebär att ha förmågan att se helheter, förstå relationer och hantera förändringar och utmaningar. Det handlar också om att kunna identifiera mönster och konsekvenser av olika åtgärder. Olika processer inom en skola bildar ett system där olika delar hänger samman och påverkar varandra och för att dessa inte enbart ska ses som enskilda aktiviteter behövs ett holistiskt perspektiv för att utveckling ska ske. Förmågan innebär även att implementera lämpliga strategier och lösningar samt att kunna samarbeta, kommunicera och skapa förståelse.
• Översättningskompetens - förmåga att anpassa nya idéer till den egna praktiken. Utvecklingsidéer behöver alltid omsättas till den egna skolans kontext innan de stegvis implementeras. Översättningskompetens handlar om att hitta den bärande idén och att kunna omsätta den i en kollektiv skapande-process till rätt sammanhang. Det är viktigt att ha kompetens om idéns ursprungskontext samt känna till förutsättningarna i den egna praktiken så att idéerna antingen kan reproduceras, modifieras eller omvandlas utifrån skolans behov. Om kopplingen är otydlig mellan idé och verksamhet blir implementeringen och resultatet ofta svagt och ett tänkt förhållningssätt kan istället resultera enbart i bristande metodapplicering. Uppenbara effekter i verksamheten sker inte av sig själv när idéer överförs från en kontext till en annan. Ju med generell idén är, desto viktigare är översättningskompetensen.

Förbättringsorganisation

Förbättringsorganisationen är samordningen av de team och de arenor som behövs i arbetet med förändringsagendan. En förbättringsagenda förverkligas inte av sig själv utan kräver prioritering och organisering. En skolenhet behöver ha forum för gemensamt arbete och en modell för det kan vara forskaren Hans-Åke Scherps VISKA-modell (VardagsInriktad Systematiskt KvalitetsArbete). Modellen visar att en skola behöver ha en helhetsidé, en vision, som i sin tur formar den pedagogiska verksamheten. Organisationen kan med fördel också delas upp i en arbetsorganisation och en utvecklingsorganisation. Det är viktigt att en skola har en tydlig helhetidé så att mötesorganisationen inte står för sig själv, utan egentligt innehåll och syfte. Arbetsorganisationens syfte är att skapa en stabilitet i verksamheten, där de grundläggande strukturerna och förutsättningarna för det pedagogiska arbetet skapas. Utvecklingsorganisationens syfte är att skapa lärande och förståelse för hur den pedagogiska verksamheten kan utvecklas. Det är i dessa goda lärmiljöer för lärare skapas och där lärares kunskaper kan omsättas till handling.

Förbättringskultur och förbättringshistoria

En skolas förbättringskultur och förbättringshistoria är den lokala kontexten då det är svårt att kringgå vanor, praktiker, normer och villkor som redan är etablerade inom en skola. Det kan exempelvis handla om hur skolans kultur påverkar vilken vana som finns för ett delat ansvar för förbättringsarbeten och vilken tillit som finns till olika yrkesgrupper i kollegiet. De normer och villkor en skola har kan också påverka vanan av att arbeta undersökande med analyser av verksamheten eller vanan att samtala om den lokala utbildningens kvalitet.

Förbättringsledarskap och förbättringsprocesser

Förbättringsledarskap och förbättringsprocesser handlar om hur ledarskapet fördelas inom en skola och hur olika ledarskap kan behövas i olika faser av arbetet. Ledarskapet kan till exempel fördelas bland nyckelpersoner med olika ansvar som har förmågan, viljan och mandatet att leda arbetet mot målsättningen. Ledarskapet kan också innebära att planera för olika faser inom förbättringsarbetet, hur arbetet initieras, realiseras, institutionaliseras och sprids vidare.

Professionellt lärande

Forskarna Steven Katz och Lisa Ain Dack har i sina undersökningar fastställt tre grundförutsättningar för professionellt lärande som leder till förändringar av klassrumspraktiken; Fokus för lärande för elever, lärare och skolledare. Ett gemensamt undersökande arbetssätt som utmanar tänkande och praktik. Ett pedagogiskt ledarskap (både formellt och informellt) som möjliggör lärande. Dessa förutsättningar ligger till grund för det professionella lärandet som leder till bestående förändringar i undervisningen.

• Fokus för lärande för elever, lärare och skolledare - innebär att grundtanken inom utbildningssystemet är att inte bara eleverna är i ett konstant tillstånd av lärande, utan även lärare och skolledare. Ett sådant perspektiv främjar en skolkultur där alla strävar efter att förbättra sina kunskaper och färdigheter, och där lärande är en livslång process. En skola behöver avsätta tid och möjligheter i organisationen för att kulturen ska uppstå och bibehållas.

• Ett gemensamt undersökande arbetssätt som utmanar tänkande och praktik - betonar vikten av ett kollegialt lärande där samarbete och reflektion över sitt arbete är i fokus. Genom att ständigt utmana sina befintliga pedagogiska metoder och arbetssätt har skolan ett undersökande förhållningssätt som leder till innovativa lösningar och förbättrade lärandestrategier.
• Ett pedagogiskt ledarskap som möjliggör lärande - innebär att det pedagogiska ledarskapet finns på alla nivåer. En skolkultur som präglas av kontinuerligt lärande har ett pedagogiskt ledarskap på alla nivåer som stödjer professionsutveckling och skapar förutsättningar för alla att växa.

Även forskaren Åsa Hirsh menar att det professionella lärandet behöver ha sin utgångspunkt i skolans lokala kontext och vara nära knutet till klassrummet och eleverna. En skola kan behöva arbeta med följande frågor i samtal om det kollegiala lärande och skolans utvecklingsarbete:

• Händer det som vi tänker oss ska hända i klassrum och verksamheten bland våra faktiska barn och elever?
• Passar lösningarna och insatserna ihop med just våra behov?

Det är inte ovanligt att en skolas undervisningsutvecklande arbete stannar i kollegiala samtal utan att de får effekter i verksamheten. Det undervisningsutvecklande arbetet behöver ha sitt ursprung i verksamhetens behov och kontext för att resultatet ska bli verkningsfullt.

Samtalsmodeller

Samtalstrappan utgör en modell för de samtal som sker i kollegiala möten.

De samtal som definieras som vardagsprat eller diskussion är oftast frivilliga, ytliga och har låg effekt på praktikutvecklingen. De samtal som istället bygger på erfarenhetsutbyte och är praktikutvecklande leder till djupa samtal med en hög effekt och är en del av yrket och professionen.
Vardagsprat kännetecknas av samtal som främst är beskrivande, där alla känner igen sig, söker likheter och olika skeenden konstateras. I diskussioner pågår samtal om praktiken där olika åsikter och perspektiv framförs men där det ofta stannar vid konstateranden och olösliga problem där svårigheter och hinder snarare odlas. Erfarenhetsutbyte handlar istället om att delge varandra tips på metoder och strategier och att synliggöra likheter och olikheter och vikten av att allas tankar blir synliga. Ett praktikutvecklande möte kännetecknas av att det även sker en tillämpning i praktiken, en ny kunskap och en utmaning. Det formuleras nya frågor och nya handlingsalternativ för arbetet framåt. För att mötet ska bli praktikutvecklande och för att fokus ska flytta från handlingar i praktiken till att uppmärksamma de värderingar som ligger bakom kan fördjupande frågor vara ett stöd för samtalet. Fördjupande frågor kan till exempel vara:

• Hur tänker du när du säger…?
• Det där låter intressant, beskriv det lite närmare….
• Vad betyder…? Vad grundar du dig på när du säger…?
• Hur menar du… ? Hur kommer det sig att du tänker/gjorde så…?
• Är det så här du menar…?
• Vad är det som hindrar dig…?
• Hur ser du själv på det du beskriver…?

Andra samtalsmodeller kan också vara behjälpliga för att få mötet att bli praktikutvecklande.

• Samtalskort - Användningen av samtalskort syftar till att göra alla i ett samtal delaktiga genom att ge alla en tilldelad roll; Samtalsledare, Fokushållare, Sekreterare, Tidhållare och Deltagare (kan vara flera). Rollerna hjälper till att hålla gemensamt fokus och att fördela talutrymmet. Rollen som deltagare görs särskilt viktig då uppgiften är att aktivt delta genom att till exempel bidra med erfarenheter, ställa nyfikna frågor och lyfta goda exempel.
• PMI - Syftet med metoden är att läsa av tankar kring en fråga eller idé för att fördjupa reflektioner och få ett vidare perspektiv. Metoden används för att ge en tydlig översikt och att se fler alternativ än sina egna och gör att vi tänker på ett perspektiv i taget. PMI kan till exempel användas som ett utvärderingsverktyg.
• EPA - Enskilt, Par, Alla. Metoden används för att först låta alla deltagare få enskild tid att tänka och reflektera, och för att sedan samtala vidare tillsammans i par. Avslutningsvis lyfts tankar och reflektioner i hela gruppen. Metoden låter alla komma till tals och främjar förståelse för olika synpunkter och perspektiv och att vi kan tänka olika.

• World café - Syftet med metoden är att låta alla få komma till tals i samverkande dialog. Metoden kan användas vid bland annat kunskapsdelning, utbyte av erfarenhet, att utforska frågeställningar och för att hitta nya lösningar.

Strukturer och strategier för praktikutvecklande möten

Vid organisering och planering för en skolas olika mötesforum är det viktigt att fundera över vilket syfte mötet har och varför det finns, vem mötet är till för, vilken funktion mötet ska fylla och vilken storlek mötet ska ha. För att möten ska få så stor utväxling som möjligt finns det några aspekter att ta hänsyn till. Utvecklingslärarna i Norrköpings kommun har sammanställt ett antal nycklar som är gynnsamma för praktikutvecklande möten. Dessa nycklar kan med fördel användas som stöd vid planering och genomförande av möten.

• Gruppens/mötets syfte och mål - att ha ett tydligt syfte över varför deltagarna är på mötet och om rätt personer är på rätt plats. Fundera över gruppstorleken, gynnar den de samtal som kommer att behövas i mötet. Planera för om mötet har sin utgångspunkt i driftfrågor eller utvecklingsfrågor.
• Spelregler/Strukturer - alla på ett möte förväntas vara härvarande, alltså närvarande både i tid och rum. Alla deltagare förväntas komma i tid och vara förberedda på mötets innehåll. Det sker ett aktivt lyssnande under mötet och det finns en genomtänkt möblering av lokalen och placering av deltagarna.
• Tydlig dagordning och dokumentation - att använda sig av en dagordning med tydligt syfte och mål med mötet, vilka beslut tas under mötet och vem ansvarar för dessa och vad ska eventuellt göras till nästa möte. En tydlig dokumentationsform gör också att mötets innehåll går att följa och analysera över tid och bidrar till ett kollektivt minne. Exempelvis kan formen för lärande samtal användas som dokumentationsmodell.
• Rollfördelning - ett aktivt användande av till exempel samtalskort kan vara ett enkelt sätt att fördela roller och talutrymme under mötet. Att i förväg ha bestämt formella roller i gruppen men att över tid också variera sig och utmanas i rollfördelningen kan ge önskvärda effekter. En tydlighet i vem som är mötesledare är dock alltid en fördel.
• Talutrymme - aktivt använda olika former av samtalsmodeller för att låta alla komma till tals och för att få den effekt på mötet som är önskvärd.
• Gemensamt språk - aktivt arbeta för en samsyn kring och förståelse för olika begrepp och samtalsämnen för att undvika det så kallade bluffsyndromet och för att närma sig ett praktikutvecklande samtal i samtalstrappan.
• Reflektion - att under mötet ge tanketid och tid för reflektion, både strukturerad och ostrukturerad, enskild eller gemensam bidrar till att stanna upp för att framgångsrikt kunna utvecklas vidare.
• Uppföljning/utvärdering - att kontinuerligt gå tillbaka till målet för att kunna blicka framåt och arbeta mot det som är nästa steg.

Sammanfattning

Genom att organisera och genomföra möten på ett effektfullt sätt främjas det professionella lärandet och skolans förbättringsarbeten. Med hjälp av klara syften och mål för mötena samt att välja lämpliga strukturer och samtalsmodeller kan meningsfulla möten skapas och främja utvecklingsprocesser. I utvecklingsarbete är det viktigt att ta hänsyn till olika aspekter såsom mötens syften och storlek, samt att använda lämpliga mötesstrukturer och samtalsmodeller. För skolor som arbetar med utvecklingsarbete kan det vara till nytta att ta stöd av det ramverk som omfattar förbättringskapacitet, förbättringsagenda, förbättringsagenter, förbättringsorganisation samt förbättringskultur och förbättringsledarskap. Dessa områden ger vägledning och struktur för att systematiskt arbeta med förbättringsarbeten på skolenhetsnivå. Genom att integrera dessa aspekter och använda dem som vägledning i planeringen och genomförandet av möten och utvecklingsarbete kan skolor uppnå en mer effektiv och framgångsrik skolkultur. Att skapa en gemensam förståelse och ett engagemang kring förbättringsarbetet är avgörande för att nå önskade resultat och förbättra utbildningskvaliteten på skolan.

Exempel på frågor att diskutera tillsammans med kollegor

• Vilka forum och processer i verksamheten stödjer idag skolans förbättringsarbete?
• Hur kan en förbättringsagenda för en skola bäst kommuniceras och förankras för att säkerställa delaktighet och engagemang på alla nivåer?
• Hur kan förbättringsagenter utveckla de verktyg de behöver för att lyckas?
• Hur får förbättringsagenternas arbete en verklig effekt på skolans verksamhet?
• Hur kan skolan hantera motstånd och utmaningar i förbättringsarbete?
• På vilka sätt kan ett pedagogiskt ledarskap på alla nivåer bidra till att skapa en skolkultur som främjar kontinuerligt lärande och förbättringar?
• Vad krävs för att säkerställa att beslut och åtgärder som tas under möten faktiskt implementeras och följs upp på ett effektivt sätt för att främja professionellt lärande och förbättringsarbeten?

Referenser

• Gyllander Torkildsen L. & Nehez J. (2020) Att leda utvecklingsprocesser i förskola och skola. Lund: Studentlitteratur AB
• Håkansson J. & Sundberg D. (2016) Utmärkt skolutveckling. Stockholm: Natur & kultur
• Håkansson J. & Sundberg D. (2018) Utmärkt ledarskap i skolan. Stockholm: Natur & kultur
• Håkansson J. & Sundberg D. (2020) Utmärkt undervisning. Stockholm: Natur & kultur
• Håkansson J. & Sundberg D. (2023) Utmärkt lärare. Stockholm: Natur & kultur
• Katz S. & Ain Deck L. (2017) Professionsutveckling och kollegialt lärande. Stockholm: Natur & kultur
• Skolverket (2021) Förbättringskapacitet och utbildningskvalitet som skolledares angelägenhet.
• Skolverket (2018) Relationskompetens viktig aspekt av lärarprofessionen.